阿里对中台的这一举措，引发了外界对于中台战略是否还有意义的大量质疑和讨论。

甚至有人将中台战略称之为自欺欺人的一场骗局。

中台战略真的是一场骗局和闹剧吗，中台还有没有未来呢？这个问题是非常值得我们思考的，下面说说我的一些方法。

Part1阿里拆中台

阿里集团的整个中台体系，被分流和拆解到新的子业务集团之中，具体的变化如下：

• 其中，技术中台的“数据中台” 部分，独立成了子公司爱橙技术，新公司需要自己开拓业务和市场，自负盈亏。
• 技术中台的“业务中台” 各团队，并入了淘天集团（即淘宝天猫商业集团），按照具体业务如营销、交易等，与原淘宝的技术线团队合并。
• “组织中台”中的客服、人资和财务、市场等职能能力，则分流到各个子业务集团之中。

阿里自2015年提出“小前台，大中台”的战略后，一直是业内中台战略的倡导者和实践者。然而，随着环境的变化和业务的发展，在2023年做出组织和战略的调整，对中台做出大规模的分拆和下放。

Part2阿里为什么要拆中台

阿里巴巴拆分中台的原因主要有两个方面：

• 一是为了适应市场变化和用户需求的多样化；
• 二是为了提高各业务集团的自主性和灵活性。

因为，随着行业的竞争加剧和用户需求的不断升级，阿里面临着更多的挑战和机遇。在这样的环境下，阿里也需要更加快速地响应市场变化，更加精准地满足用户需求，更加有效地利用数据和技术。

而过去的整个集团的“大中台”的模式，在一定程度上限制了各业务线的创新能力和试错空间。

因为中台需要为各业务线提供通用的底层框架和技术支持，而不同的业务线有不同的特点和需求，如果完全依赖于中台，可能会导致资源浪费、效率低下、响应迟缓等问题。

因此，在中台体系成熟，环境发生变化时，阿里通过拆分中台，让各业务集团拥有自己的技术和职能建制，从而提高各业务集团的自主性和灵活性，让他们能够更好地专注于自身的核心竞争力，更好地探索新业态和新模式。

在我看来，对于阿里集团如此复杂的业务中，将相对成熟中台体系，拆分和下放到相对聚焦的业务子单元中，不意味的中台战略的彻底失败，只是中台能力已经深入到了日常之中。

Part3拆分不意味着放弃

首先，要考虑的个问题：阿里拆分中台意味着什么？

如果我们将拆分和下放，就看为中台战略的失败，甚至将其定位为一场骗局，这显然不是一个客观理性的看法。

首先，阿里巴巴的中台体系，在过去几年取得了显著的成果，帮助阿里巴巴实现了快速而持续的发展。根据阿里巴巴2022年财报显示，阿里巴巴的年度活跃消费者达到了10.8亿人，年度交易额达到了9.2万亿元人民币，年度收入达到了7,143亿元人民币，同比增长41%。

其次，随着市场环境的变化和竞争对手的崛起，阿里也面临着新的挑战和压力。一方面，阿里需要应对消费者需求的多样化和个性化，以及新兴领域如社交电商、直播电商、跨境电商等的发展。另一方面，阿里需要应对监管政策的变化和竞争对手如拼多多、京东、美团等的冲击。这些因素都要求阿里巴巴在保持规模效应和协同效应的同时，也要增强灵活性和创新性。

第三，，阿里在8年后的今天，做出拆分中台的举措，并不是简单的放弃中台战略，而是对中台战略的一次调整和优化。将原本集中在中台系统中的数据、技术和能力分散到各个业务线中，让每个业务线都拥有自主权和决策权，并根据自身特点和市场需求进行定制化和优化。这样做既可以保证每个业务线都能快速响应市场变化和消费者需求，又可以避免出现重复建设和资源浪费。

在我看来，拆分中台并不意味着中台战略的彻底失败，而是面对新的挑战，对中台战略的一次调整和优化。

中台战略的本质是通过构建统一的平台和标准，实现资源的集中和共享，提升组织的效率和创新能力。这一点在当今复杂多变的市场环境下仍然具有重要意义。

Part4中台还有未来吗？

中台战略的倡导者和实践者的阿里，今天将集团的中台给拆了，那中台还有未来吗？在未来，企业还需不需要建设中台了，以及你的中台也是不要拆了呢？

回答这个问题，我们还需要回顾到中台战略的本质：中台战略本质上是一种组织架构和管理模式，其目标是通过复用提高企业整体的效率。

从这个意义上，阿里并没有放弃能力复用的理念，而只是将其从集团层面，下沉到各子业务集团之中。在业务更为相近的子业务中，能力复用的可能性会更大，也会更有价值。

也就是说，在拆分后的架构下，各业务集团仍然可以建立自己的技术和业务中台，并与其他业务集团进行协同和共享。

在这个过程中，各业务集团有了更大的决策权和选择权，可以根据自身的实际情况来决定是否使用其他业务集团提供的中台能力，或者是否向其他业务集团输出自己的中台能力。

这样既保证了资源的复用和协同，又保证了资源的灵活配置和优化利用。

从阿里拆分中台来看，预示了中台未来将走向更加开放和生态化的发展方向。随着数字化转型的趋势，那些拥有强大技术实力和行业经验的企业获得了一个机会，通过将自己打造成一个开放平台或生态系统，为其他企业提供各种服务或解决方案。

譬如，在金融领域，蚂蚁集团就是一个典型例子；在零售领域，京东就是一个典型例子。这些企业通过开放自己的技术、数据、资源等能力给外部合作伙伴或客户，实现了价值共创和共享，并形成了良性循环。

Part5中台隐入暗能力

中台战略的意义和价值，不会随着阿里拆分中台，就彻底的沦落为骗局，在未来依然是有价值和意义的。

当然，在中台的实践之中，也会面临着问题和挑战。譬如：

• 如何平衡中台与前台之间的关系？
• 如何评估中台对前台带来的价值？
• 如何避免中台成为信息孤岛或者权力寡头？
• 如何保证中台能够持续创新和升级？

诸如以上的这些问题，都需要企业根据自身的特点和环境，来寻找合适的解决方案。

可见，没有一种固定不变、适用于所有情况的中台模式；不同企业、不同行业、不同阶段都需要根据自身需求来调整、优化、创新自己的组织架构；只有这样才能真正发挥出中台战略所带来的效率提升、创新驱动、价值创造等优势。

无论是搭建中台，还是拆分中台，都是为了适应环境的变化，在变化中主动求变、适应市场、优化组织、提升效率、增强竞争力、释放潜力、创造价值、开拓未来。

中台并没有彻底失败，只是其已经隐入为组织的暗能力。

Part6写在后

中台战略的价值，不会因为阿里的拆分而全盘地被否定掉的。

因为，回归到中台的本质来说，能力体系的复用，无论在什么时候，都是具有一定的价值的。

中台战略并没有过时或失败，反而在当今的数字化时代，仍然具有重要价值和意义的。

可预见的时，在未来，中台依然会存在，也会继续的发展，只是中台可能会向着更加开放和生态化的方向而演进。

我相信，在未来，“小前台” 依然会有无限的可能，“大中台” 也依然会有无限的价值。