华为正在杀死华为
2023年3月31日，华为发布任正非署名公告《关于华为不造车的决议》，再次强调“华为不造车，只会帮车企造好车”，这次公告的有效期为 5 年。
历来主张“方向只能大致正确，组织必须充满活力”的任正非，为啥会在这个当口，对一直在造车边缘疯狂试探的华为，再踩刹车？是因为上汽集团董事长“不想被华为夺去汽车灵魂”的言论，一语惊醒梦中人？还是因为蔚小理、byd等造车新势力不给面子，拒绝使用华为的智能解决方案刺激了华为？
不管什么原因，华为“不造整车，只会帮车企造好车”的理念，该从哪里落地，已然成了华为首先要面对的问题。通过华为的智能车驾系统，这条路能畅通吗？都还记得华为自研的鸿蒙系统吧，2019 年 8 月发布，到现在已经4年，别说国际上的手机品牌，迄今为止，连国内手机厂商，都没有任何一家明确表示会使用鸿蒙系统。这种尴尬的境地，会不会出现在华为车载智能系统上？
被视为华为“造车派”代表的余承东，在某次演讲中发出了这样的灵魂之问：“美国日本德国的国际巨头企业不会用我们的方案。新势力也有他们的追求，也不会用我们华为的方案；还有传统车企，怕失去灵魂的也不会和我们合作。那么，我们华为的东西卖给谁呢？”
不管是担心华为被美国卡脖子（产品断供），还是车企担心自己被华为卡脖子（行业竞争），回答“华为的产品卖给谁”，必将成为华为在“造车”领域破局的关键。
01
为什么车企不用华为操作系统？
1、华为品牌太强势
理想CEO 李想，在接受媒体访问时被问 “你们内部评价 L8 的产品力远强于问界，但问界为什么还能卖这么多？是华为的渠道强，还是品牌强？” 李想回答：是华为强。
华为有多“强”？举个直观的例子：一辆汽车的车尾标识，一般主要体现生产厂商和车型，比如“A6L— 一汽奥迪”、“哈弗H6——长城汽车”。很少有车厂供应商的名字，可以像“HUAWEI问界”一样，可以大模大样、喧宾夺主地出现在车型的前面。谁见过“博世-宝马”或者“Bosch-奔驰”吗？
华为的这种“强”，对于相对弱势、希望能借助华为的技术、营销能力、线下门店等资源提升产品销量和品牌溢价的二三线车厂，可能还容易接受，但对一些强势品牌或者头部造车新势力，就不一定有人买账了。
2021年，广汽集团同意广汽埃安与华为合作AH8项目，搭载华为全栈智能汽车解决方案，联合定义、共同开发。但仅仅一年，广汽埃安方面就受不了了，其副总经理肖勇在公开场合吐槽：“华为是的供应商，它的价格比较高。我们想跟华为合作，会发觉基本上没有议价能力…” 直到后来广汽集团发布公告，宣布华为不再参与广汽埃安AH8项目的联合开发，双方仅保留供应商和采购方的关系，广汽埃安将重新自主研发这款车型。
2、华为想成为博世？难消车商顾虑
为了打消大小车厂的顾虑，华为再次用公告的形式，向世人表态，我们只想做博世，不想做特斯拉。但华为重新明确对标博世的路线，真的能让车企放心吗？
博世虽然是汽车行业全球强大的零组件供应商，会给车企提供各种软硬件解决方案，但它却低调不张扬，不越界，守本分，是典型的“隐形”风格。
华为却不同，它所主推的智选车模式，除了提供基本的零部件、智能汽车全栈解决方案外，还参与到产品定义、设计研发、营销管理等环节。甚至产品在使用中产生的一些数据，也要由华为掌握。据传，问界汽车的相关数据，就要优先上传给华为。在数据信息日益成为企业核心资产的今天，这种涉及数据安全的操作，对绝大多数新能源车企来说，都是会慎之又慎的。
毕竟有了这些数据，就可以为下一步的产品迭代、技术优化，提供及其重要的参考意义。万一哪天华为决定亲自下场造车，车企的这些数据，就会直接为华为做“嫁衣”。华为完全可以根据这些数据，生成一款相对市面上的产品迭代领先的车型。
至于会不会有这种“万一”出现，谁也不好说，毕竟华为从硬的电池，到软的驾驶系统，再到规模庞大的营销网络和线下门店，可以说是样样精通，啥都不缺。要不要造车，可能仅在一念之间、一纸公告。国内那些但凡有头有脸的车企，会真正把华为当成默默无声、内敛有边界感的“博世”来看？很难吧。
3、任正非“拍桌子”不算，华为“不守信”前科累累
华为让车企“信不过”，是有历史原因的。凡走过必留痕迹，绝非车企“以小人之心，度君子之腹”。
大家都还记得，华为曾经多次表示，绝不造手机。任正非也曾对提议华为做手机的人，拍桌训斥“华为公司不做手机这个事已有定论，谁再胡说谁下岗！”但后来华为遇到危机，为了生存发展，造手机这个被否定掉的计划，完成了从乌鸦到凤凰的“蜕变”。自此，华为从2G到5G手机，无役不与。Mate 7 更是华为在手机行业的转捩之战，Mate 7之后，华为内部再无反对造手机的声音。
华为宣布“不造”，后来又“大造特造”的事，还不止这一件。华为曾因旗下的海思是中国电视行业的大芯片供应商，担心引起客户猜忌，毅然宣布自己永远不造电视，可后来华为还是发布了自己的“智慧屏”。名字虽然不叫电视，但架势却是要卷死电视。你猜车企会不会担心，哪天华为宣布生产一款叫“四轮快速移动器”的产品。
02
华为，何以至此？
在商言商，商场中除了追求利益这一点永远不变外，其他根本就没什么所谓的“永远不”。这不是谁拍桌子、谁表态的问题，这是商业的底层逻辑决定的。但华为之所以如此惹人忌惮，也有其自身的特殊原因：
1、文化之“恶”
众所周知，华为是狼性文化的倡导者，在中国商界不乏大量的推崇者和模仿者。狼性文化的核心内涵就是有敏锐的嗅觉，共同的目标，强大的团队精神，充满危机感，为求生存时刻保持不顾一切、拼命奋战的状态。这也是让华为由小变大，从弱变强，并深受无数国人尊敬的重要原因。但任何事情都有两面性，华为的狼性文化也不例外。在“造车困局”中，被主流车企拒绝合作，某种程度来说，也和华为的“狼性”基因有一定的关系。
狼性的主要特点之一，就是以结果为导向，过程和手段都是其次，充满“进攻性”。这种进攻性，让华为在面对美国的围剿，苹果、谷歌、安卓竞争时，成为敢于亮剑、敢于奇袭、运筹帷幄、坚强不屈的民族企业的脊梁。但这种进攻性，在与业界合作时，就可能给自己带来负面影响。
一位赛力斯基层负责人，在接受汽车媒体采访，谈及和华为的合作感受时，说过一件事：之前的规矩是，华为管销售和市场，赛力斯管交付和服务，但是近，华为慢慢开始渗透交付，一些门店交付的正、副组长都是华为的人了，野心很大…”。和华为协同深、动作大的赛力斯，在这个合作过程中，明明是花钱买华为的服务，但卖产品还要给华为分成，而且小到车标，宣传海报如何设计，达到营销计划如何制定，几乎都由华为说了算，自己几乎没什么存在感。甚至被不少车圈的人笑称为“华为造车的代工厂”。
当然，作为三线开外的赛力斯并不傻，肯这样委曲求全，自然有自己的算盘和利益考量。但其他稍微有点实力的车厂看到华为如此咄咄逼人的“狼性”，会怎么想？当华为的敌人难，当华为的伙伴也不容易，索性敬而远之，看你华为和小品牌玩得欢，我们守住自己的核心和“灵魂”就挺好。某种程度来说，华为今天造车的处境，是不是也算被其狼性文化的一种“反噬”？
2）绩效制度之“恶”
华为高效管理，注重KPI导向，也是众所周知的。这也是保证华为所向披靡、不断成功的制度保证。但高强度、大压力的绩效考核制度，也有其弊端，尤其在战*术战略的底层执行层面，非常容易出现动作变形，不守“规矩”的现象。
业内曾流传，华为曾有意并购某公司，开始和那家公司的创始人谈，其后又和其他几位联合创始人聊了一轮。该创始人觉得这是正常程序，没什么不对。但后来才知道自己差点被华“架空”。那几位联合创始人事后告诉他，华为的人找他们聊的不是并购，而是策反，在鼓励他们几个绕过并购公司，带走一些核心成员，另起炉灶…
这位创始人猜测，可能是华为的人和自己的谈的时候，感受到自己对并购的兴趣不大，但他们又不得不完成公司交派的任务，所以再和其他联合创始人谈的时候，亮出了“备选方案”。
他们这些执行层的“神操作”，可能只考虑对结果负责，对leader交代，华为高层并不一定知情，但不管出于什么原因，如果类似这种变形的“动作”频出，必然会在业内给华为带来不小的负面影响。
03
根上的问题，还得从根上去解决
1、要狼性，也要人性
做企业，狼性也许必不可少，但重视“人性”也至关重要。近这两年，一些大厂也开始提倡快乐工作，认真生活。腾讯、字节等大厂，明确规定员工6点准时下班。微信事业群部分部门还试运行了“1065”工作制，即早上10点上班，晚上6点下班，一周工作5天。从996到1065，不管真正落地执行的情况如何，至少这个态度和趋势是值得鼓励的。
不能总想着从人身上“榨取”狼性，久了难免会异化变形，让人觉得没有温度，不想靠近。
想想大厂中，每年发生多少PUA、性侵、猝死事件，不少都是因为leader掌控考核、升迁，掌握下属的生杀大权，而让员工不得不一味忍让、妥协所造成的。类似的事件每发生一次，就是对大厂们形象、口碑的一次的伤害。
2、大厂要勇于承担社会责任，而不是一昧压榨员工
在华为和车企的合作过程中，还流传出这样的故事：华为的人，夜里12点还在开项目碰头会，热火朝天，干劲十足。而车厂的那边的人，6点就下班了，甚至有时候已经睡着了，还要被华为的人叫起来讨论问题，让一些有老婆孩子的车厂员工不胜其烦。
华为作为科技大厂，通过不懈奋斗和拼搏，取得了巨大成就，让人尊敬。但想象一下，如果社会上所有的企业都像华为一样的“拼”，大家真的觉得好吗？现在大家不都是在呼吁企业要人性化管理，要承担起该有的社会责任，而不是一味的压榨员工吗？
事实上，一些诸如“35岁裁员”、“996福报”一类的说法，都是先从科技大厂中蔓延出去的。适当的调整一下企业文化，起个带头表率作用，有利于缓解社会过于紧绷的紧张氛围，也算大厂的功德一件。华为造车或参与造车，终目的不也是让大家生活更好、更方便吗，应该不是因为车子更智能，让大家加班更方便吧？
3、大厂与上下游企业除了竞争，也应该共建和谐生态
前面提到了余承东“华为产品卖给谁”的灵魂之问。这个问题值得华为好好反思，不谈国外品牌，国外的一些主流大品牌，为啥也会不约而同的拒绝华为。
照理说华为集中提供从电驱动系统，到通信模组、云服务、OS操作系统以及智能座舱、智能驾驶等产品和服务，是可以具有更佳的价格优势和效率优势的，但为啥大家不买账？不管是出于不信任，还是其他原因，都至少说明一点，华为在业内的合作生态并没有构建得那么成功。
大厂和小厂、和上下游企业除了竞争，还要有共建和谐生态的格局和心胸，不能总是互掐，换个思路也许效果会更佳。的案例就是多年前的“3Q大战”。为了抢夺用户，腾讯和360两款产品搞到互不兼容，逼用户二选一。后闹到由工信部、中国互联网协会通过行政命令的方式，才终止了这场同行间的“死磕”。
周鸿祎后来回顾这场风波时，曾这样评价腾讯：“从3Q大战开始，腾讯开始反思过去的商业模式，逐渐由自建网络帝国的模式，过渡为通过收购、投资和兼并方式构建以腾讯为核心的产业生态圈这一商业模式。腾讯变得更加开放，变成了一个更加强大、令人尊重的企业。今天，它的规模早已让人望尘莫及。”
周鸿祎说得没错，腾讯在3Q 大战后，似乎真的没再对一些冒出来的互联网新贵刻意打压过，反倒以产业生态圈的模式，成就了更为庞大的腾讯帝国。这对华为或车圈有没有借鉴意义呢？
华为伟大，车圈不易，祝福华为，祝福中国新能源汽车。
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