高手面试一个人，问4个问题就够了
作者| Mr.K 编辑| Emma
来源| 技术领导力(ID：jishulingdaoli)
金九银十求职季又要来了。据统计，今年的应届毕业生已破千万，加上社会面存量人才，相信今年的人才季的热度，不会低于今年夏天的温度。
但如何从海量的应聘者、求职者中慧眼识珠，选出可用的人才，尤其在当前大环境不景气，求职者更重视面试机会和自我包装的背景下，对HR和面试官来说，无疑是一个很大的挑战。如何精准分辨候选人的专业能力和综合素质，从哪些维度去“穿透”那些有备而来、久经“沙场”的求职者，找到和企业、岗位适配的人才，K哥作为过来人，说说我的几点看法。
01
判断一个人的内在驱动力
问：假如给你1个月带薪假期，但是必须研究一个事情，你会研究什么？
日本社会学家横山宁夫提出过一个理论，指出强制（一个人）并不能达到有效持续不断的控制，而只有触发个人内在的自发控制才是根本。这一理念也被称为“横山法则”，而他所说的“发自内心的控制”，可以理解为大家常常提到的内驱力。大名鼎鼎的Netflix以只聘用“成熟的成年人”的人才战略而闻名，而这个所谓的“成熟的成年人”，同样也并不是指年纪，而是心智成熟稳定，能自我驱动，自我控制，持续保有工作动力和热情。
那么，是什么影响甚至决定了一个人的内驱力？
互联网巨头谷歌，在甄别候选人时，经常问对方一个貌似非常简单的问题：你几岁开始拥有自己的电脑？并通过对这一答案的回归分析，发现一个现象，即越早拥有电脑的候选人，在谷歌的发展就越好。后来，谷歌人力资源部将其归因于“一个人从小就有的兴趣所激发的持续自驱力”。
同样是谷歌，还有另外一个发现，当初公司煞费苦心从各种编程大赛中，招入麾下的程序员们，绝大多数人的发展，并未达到公司初的预期。经过长期的跟踪观察，HR部门得出一个结论，那些天才程序员们之所以在比赛中有优异表现，是因为他们受到外部环境极大奖励和认可的刺激，也就是强大的外力驱动，激发了他们更大的能量。而一旦进入工作环境，这种外力刺激和驱动就相对变弱，也就很难再激起他们同等强度的内驱力。
谷歌人力部门研究的两个方向，很好地说明了影响一个人内在驱动力两个关键因素，即内生兴趣偏好和有效外部刺激。K哥从事多年管理工作，对此深有感受。
我曾经遇到过对技术非常痴迷的同事，两耳不闻窗外事，只醉心技术，工作之外也是研究国内外前沿的技术理念和方法，对升职加薪一类的事反倒没什么热情。没事不打扰他，就是对他好的奖励。
同样，我也遇过很有职场企图心的人，从基层员工，做到小团队leader，再到大团队leader，再到部门经理、总监…只要能让他看到自己的上升通道，憧憬到美好前景，他就能一直保持满血状态，在公司一步一脚印的干下去。
K哥以为，不管什么原因驱使，这个人只要一直保持强劲的内驱力，都值得公司和Leader重点关注和引导。怕就是那种看上去云淡风轻、无欲无求的“重度”佛系员工，永远看不到的他的激情和斗志，推一下动一下，完全没有自驱力，关键时候还得给他们配上思想辅导员和心理咨询师，管起来那叫一个累，确实带不动！
02
判断 “自我效能”
第二问：说说你所在的领域里，厉害的人或者公司，他们是如何做的？
自我效能（self-efficacy），是由心理学家阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）提出的社会认知理论（social cognitive theory）中的核心概念。是指个人对自己具有充分能力可以完成某事的信念。自我效能与个人拥有的技能无关，而与所拥有的能力程度的自我判断有关。作为一种对自己所拥有能力的信念，自我效能决定了一个人在特定情境中的行为、思维方式、以及情绪反应。
自我效能有高低之分，自我效能高的人即使遇到问题，也依然能保持乐观和自信。他们通常视困难为挑战而非威胁，甚至是当成让自己不断晋级的阶梯。在他们眼里，困难和挫折并不意味着失败，相反会刺激他们加倍努力、解决问题的雄心。
日本的经营之神，创立京瓷公司的稻盛和夫，在刚开始创建京瓷时，租用了位于京都市郊、中京区西京原町的一家配电盘厂仓库，当成自己的创业基地。虽然条件比较艰困，但稻盛和夫却一有机会就向员工们“灌输”他的宏伟梦想：“我们要成为西京原町的企业！达到西京原町以后，就要瞄准中京区；达到中京区以后，就要争取京都；达到京都以后，就要争取日本，再然后，当然就是要达到世界…”众所知周，后来稻盛和夫不仅把京瓷带到世界行列，还把另外两家日本企业带进世界500强行列。稻盛和夫的成功，也许并不完全取决于他的自我效能，但一定和其超高的自我效能有密不可分的关系。
而自我效能低的人，稍微遇到些困难，就消沉浮躁，并把它们视为应该避免的威胁。总惦记着知难而退或绕道而行，他们往往倾向不设定目标，或设置一些不能量化、不好考核的“伪目标”。也正因如此，他们通常对自己制定或承诺“目标”的投入水平较低，而是会想办法给自己留很多条“后路”。
在当前的经济环境和经营状态下，企业和Leader们更需要哪种人，答案不言自明吧。
03
判断价值排序
第三问：在你过往的人生当中，做过什么重要的取舍？
K哥在面试员工时，也很喜欢问这个问题。对于这个问题，我曾收到过各种花式答案：向领导提跳槽，和老板谈加薪，犹豫要不要开始一段不被公司允许的办公室恋情…其实大家都知道，这样的问题根本没有标准答案，甚至答案本身也并不重要，重要的通过“抉择”的表象，了解一个人观念中的价值排序。
如果把所谓的抉择，翻译成取舍，就更容易理解了。你当时为什么要提离职？是公司原因，还是个人原因？如果是公司原因，问题又在哪里，能不能改变，你有没有试着改变？
同样，加薪和办公室恋情之类的答案，也适用类似的底层逻辑一层层推演，当这些答案被面试官技巧性地、抽丝剥茧般的获取后，面前这位应聘者的价值排序拼图，就会慢慢完整地呈现出来。
有人从头到尾都在强调“我如何如何”，却从未从别人或其他角度审视过这件事，这就是明显的“个人中心”色彩；有人在讲述的一大段故事里，除了自己外，全是可恶的反面人物，不用说反思或感恩之心，就连起码的真实性和客观性都很让人怀疑…
而这些藏在故事背后的价值判断，往往能预见一个人，在将来工作中的方式、分寸和边界，不能正确看待自己的人，到后面极可能是一位推卸责任的高手；言辞闪烁，态度模糊的人，再怎么培养，都可能很难放到团队老大的位子上…
K哥建议Leader们在面试的时候，一定要让候选人多讲自己的故事，对用心聆听的人来说，故事不仅仅是故事，还是一面镜子，可以折射出更多隐藏的、有判断价值的深层信息。
04
判断复盘能力
第四问：说一说你曾经做过的，重要的项目。
复盘有多重要？查理·芒格曾说：“我这一辈子只做两件事：一件事是去发现什么是有效的，然后持续去做；第二件事是寻找什么是的，然后坚决避免。” 不管是发现，还是寻找，其实都离不开复盘。
K哥在职场打拼20年，见过太多能力和双商都“低的很稳定”的人。他们大的本事就是不停地找理由，找借口，甩锅、抱怨， 他们把太多可以复盘、提升的时间，放在了没有意义的事情上，却从不愿多花时间思考自己一成不变、一事无成的原因。
“复盘”已经是职场中经常出现的高频热词，表面上的道理，很多人都能头头是道。但如何了解一个人是不是真正懂得复盘，可以从以下几个角度判断：
，复盘颗粒度不细。魔鬼藏在细节中，对一个做好充足准备的面试者来说，框架性的了解一些事务，甚至背几个案例都不难，难的是如何让事件的细节真实饱满。如果一个人复盘的颗粒度粗糙，且没能力细化，只能说明两个问题，要么这个人对自己复盘的项目并不真正了解，要么完全不具备真正的复盘能力。前者是诚信，后者是能力，哪个有问题，都不可取。
第二、缺乏思维突破。复盘的动机是发现之前的不足，避免以后再犯。而不是再一次的自我解释和辩护。K哥曾面试过一个被大厂优化下来的求职者，我让他就自己被裁做一下复盘，如果能重来，自己做哪些事，可能会避免被裁。他讲了一大堆宏观面经济形势，又讲了不少企业内部的经营状况，后得出一个结论，就是自己的被裁似乎难以避免。
这是复盘吗，这是“案情重新”。他哪怕说一下“自己拥有很强的可迁移能力，和不错的人缘，如果早点操作内部调岗，就不至于被裁”，我也算你的复盘有价值，做人有提升空间、具备成长性。但陷在原地打转，复盘完全走形式，思维没有任何突破，肯定是要大大扣分，甚至一票否决的。
第三、过早形成低水平认知闭环。一个人有局限没关系，但有局限却认识不到自己的局限，就很有关系了。有些人在做复盘的时候，可以很清晰的列出自己当时的不足，然后又很清晰的给出解决方案。看上去很不错，但当仔细审视他的复盘时，就会发现，他的复盘逻辑没有问题，但他所谓的解决方案和以前存在的问题是明显不匹配的。新方案只是满足了他认为的形式上的“闭环”和“自洽”，但并不适合解决之前的问题。这种复盘很有欺骗性，这一类人的思维，也难以轻易扳正，录用这类人，用人方要有一定的心理准备。
Netflix前首席人才官帕蒂•麦考德曾在《哈佛商业评论》中说过：“你能为员工做的好的事情，是只邀请‘A’级队友与他们一起工作，这是比桌上足球或免费寿司更好的福利，的同事胜过一切。” 希望所有的Leader都能找到合适的人才，所有的小伙伴都能成为Leader梦寐以求的A级队友。
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